举个例子，7天酒店之于全球第二大酒店集团锦江的正贡献至少有三：规模贡献——近3000家门店的规模贡献，带来极其可观的市场储备和营收增长；会员贡献——截至目前，7天酒店共计贡献会员量约5000万，并以每天、每家门店不低于3个新增有效会员的速度递增；全球化贡献——7天酒店已拓展10余个海外城市，助推锦江酒店全球化进程。因此，各大酒店集团非但不会放弃经济型酒店，反而被黑天鹅撞了一下，更像是开启了重生的大门，2020年又开始关注和重返经济型酒店领域。日前，7天酒店家族公众号发出《很高兴认识你，老朋友》一文，拉开了7天酒店“新定义，再出发”的序幕。

然而，就像经济型酒店的规模不是一天长成的一样，它的发展问题也是时间留下来的顽疾。

“其一，战略上重视度不够，战略专注中端酒店，包括资源、机制、激励未能倾斜经济型酒店。其二，产品和品牌虽然做了很多改变，但可能未必能打动投资人和消费者的心；其三，原7天品牌团队有很多跨界优秀人才，但人员调整比较频繁，加上从事酒店运营管理的人才不多，7天在产品打造、品质提升、市场销售、运营管理上比较薄弱。但无论酒店定位在什么档次，都需要回归住宿的本质，回归运营的初心。”锦江酒店（中国区）总裁常开创坦言，当锦江酒店把简约事业部整合到上海，把7天战略任务交到我手里，当时的真实想法是突然给了一个千斤重担，既倍感荣幸又深感任务艰巨，更是对团队和我个人的严峻考验，但在锦江的战略版图里，7天这块战地必须拿下，虽然任重道远，我也欣然接受、乐于挑战；很快，我便和品牌营销中心陈煜一起，用一个多月的时间完成市场调研，并和7天品牌团队进行深入交流，制定了新7天重振辉煌、重新出发的方案，向张晓强董事长汇报后，迅速发动团队实施创新和升级。

锦江酒店（中国区）总裁常开创

7天的问题点与破局点，映射的正是当下经济型酒店的困境与自我救赎。有时候必须得承认“所谓万丈深渊，也是前程似锦”。但要对一个承载15年历史的成熟品牌下手，是需要胆识、实力和智慧的。有没有新打法，历史困难何解？这场重生之战，想赢，必须要下定决心下硬功夫——稳、准、狠。

就像一千个读者就有一千个哈姆雷特一样。承载一代年轻人青春记忆的7天，尤其是在80后的学生时代有着很深刻的品牌印象，常开创心中，7天是着对中国连锁酒店的初认知，也陪伴了青葱奋斗的许多年。那时候就觉得七天好，价格实惠，住的舒心放心。他对7天是有情怀的，所以是带着感情去重塑7天。

作为“一中心三平台”成员之一的锦江全球创新中心，虽鲜少出现在公众视野，但它却是整个锦江酒店的“最强大脑”—— 存量酒店升级，海外品牌本土化入市、创新品牌研发深化、创新模块化产品方案以及前沿酒店设计及建造技术研究运用等，皆出于此。

“常总来跟我们商量这件事情的时候，他对7天产品有自己的理解，学生时代与同学旅行，选择住7天，7天一路陪他成长，他也看到了7天的成功辉煌，他希望这个产品在他手里变得更成功。我们创新中心确实觉得压力也很大，但是我们也感到很兴奋。”锦江国际集团副总裁、锦江全球创新中心负责人周维表示，就品牌升级本身而言，7天品牌面临的问题足够复杂、也足够困难，所以7天酒店的创新升级更需要精准的市场洞察和缜密的解决思路。

锦江国际集团副总裁，全球创新中心总负责人周维

作为家喻户晓的品牌，7天就是革了传统招待所的命而诞生的，品牌成立之初就在一定程度上刷新了大众对旅游住宿的固有印象，对于行业的意义不可置否，15年来也未曾停止品牌升级和产品迭代的步伐，笔者在《复盘7天酒店15年：经济型酒店的底牌与未来》一文对此曾有深刻解读。周维及其团队有压力，那是肯定的。但“最强大脑”的锦江全球创新中心的效率也是惊人的——从最初的探讨、第一场头脑风暴会，到最后的样板间落地完成，前后不过三个半月的时间，周维所秉承的升级原则就是“不温不火、不多不少，恰到好处”。

从官宣文来看，7天此次升级分为三个部分：一是品牌形象升级，使其在呈现全新视觉体验的同时兼顾消费者对7天认知的熟悉感（不至于产生“山寨”的错觉）；二是品牌态度升级为“自在7天，好睡天天”，主张舒适自在、自由高效、活力风趣，将7天的“好睡”核心和“快乐”文化融合在一起；三是品牌体验升级，用“绿色、健康、智能、共享、文化”五大关键词、赋予体验更多惊喜。

7天酒店3.0大堂公区

“7天酒店的创新理念，以相对公正的消费者视角为出发点，我们没有全盘否认7天的过去，而是抽丝剥茧，将7天的品牌资产进行了一个全方位的盘点；我们去体会品牌创立的初衷，去解构产品、服务设计的思路，去和7天的老会员们沟通，我们发现，顾客对7天酒店的期待并没有本质上的变化，只是从符合期待的住宿体验变化为超越期待的住宿体验，所有的需求依旧集中在住宿上。因此，我们更聚焦地去整理7天品牌升级的思路，将消费需求，转化成设计思路，最终塑造出满足投资人期待的投资产品。”周维认为，此次升级应该算是真正意义上的全新7天的第一代产品，其很多创新都源于锦江创新中心的模块化服务，比如“锦江纯净客房”方案、“锦江智能客房”模块化方案、“FitUp”健身房方案等等。

7天酒店3.0健身房

在经历几代产品升级迭代之后，经济型酒店已经出落成为一个有颜有内涵的姑娘，看上去赏心悦目、体验过很舒服，符合大众的审美和对品质的需求。不得不说，7天3.0还是有些超出了笔者对经济型酒店升级的期望值，一些产品设计和体验甚至赶超了中档酒店，有些小惊艳。周维认为，7天一定是经济型酒店里非常有个性的那个姑娘——不同于放荡不羁，她的个性，能让你一眼识别她记住她、而且总能让身处其中的人找到一些小确幸。

如果没有这次采访，或者采访中周维没有提及，或许不会有很多人知道，7天3.0产品的操刀人是从锦江全球创新中心所主办的设计大赛中脱颖而出的设计公司。

“这次操刀团队在很多酒店设计师眼里可能就是一群孩子，他们连酒店行业专业知识都没有，但他们就是从客人的视角去想象和设计我们新7天的产品；常总和他的团队更多偏重于品牌运营和发展、最了解消费市场和加盟商的情况；我们创新中心更了解品牌从无到有再到升级的全部规划。所以，新7天是我们三方合力的创新，我们也通过这次7天升级让大家真正知道了怎样的合作模式是最好的。”周维补充道。

 财经人士表示，当前国内经济型和中端酒店结构性不平衡，未来连锁酒店成长来自经济型产品升级；而从各大集团目前的产品结构占比来看，经济型酒店依然是主力。未来经济型酒店领域的品牌升级迭代的需求巨大强劲。这也就意味着，全新7天品牌在产品力上有着超强竞争优势，有机会重新赢得消费者和投资人的信心。

“7天始终围绕经济型酒店市场，打造轻中端品质，但控制造价。现在我们要接受市场的考验，在北上广深等一二线城市先行复制、看经营结果——消费者喜不喜欢、体验好不好，投资人喜不喜欢，能不能多卖50元，能不能做到我们所期待的商业回报。”常开创强调，这不是新7天的终点，而是起点，“未来我们希望在6万之内还可以再升级——造价更优、品质更好”。

回顾中国酒店业发展史，经济型酒店的问题和矛盾，始于2014到2016这三年，尤其是在2016年开始出现集中式爆发——由于上升期的超强盈利效率，经济型酒店被当作投资产品迎来投资热潮，热到失控，各大经济型酒店品牌迎来了规模化浪潮；然而疯狂规模化的隐性问题也日渐凸显，突出表现为平均每家店的RevPAR下滑速度加剧，加盟商集体反水事件背后也是“经济型酒店不赚钱”。2017年开始，经济型酒店集体走上下坡路，贴在它身上的“唱衰”标签也一路相随——经济型酒店不挣钱了、经济型酒店太LOW了、经济型酒店卖不起价等等。这些年，投资人对经济型酒店的投资信心和热情大打折扣。

这也就是意味着，想要7天重生，7天人必须要让投资人相信“经济型酒店品牌值钱，7天酒店赚钱”。

“7天不在于多品牌发展、而是单一品牌极致化，它要在7天的定位上往轻中端去做品质升级——在物业选择、投资改造、运营体系、客户体验上全面改革，7天不能往下做、否则没有未来，应该往上做。”常开创在采访中向笔者深度剖析了7天3.0的商业模式创新——在产品升级上靠近中端，特别强化了卫生间干湿分区，引入更好的助眠产品——定制席梦思、专利好眠枕、裸睡级布草、3 秒速热恒压出水等等，纯单房造价在3.9万内。在品牌价值层面，品牌核心价值重新提炼之后，包括品牌形象、盈利模式、运营模式、管控模式等焕然一新，更受市场青睐，具备更高品牌溢价；在加盟模式上，优化标准、提高门槛；在管理模式上，坚持“没有满意度就没有消费度”， 从选店、筹建、团队、运营、收益等非客房收入建立完整、高效的运营闭环管理机制。特别在后续，智能、科技、数字化降本增效将成为创新的核心。

通过7天酒店3.0品牌升级，产品和品牌模型已经升级完成，其重点在于运营端的落地执行。

实际上，在今年锦江酒店中国区的组织架构调整时，“强管控”模式已经开始——包括7天在内的简约事业部被调整到上海总部体系，锦江国际集团副总裁、锦江酒店（中国区）董事长/首席执行官张晓强在5月接受迈点《大家》专访时明确表示“我们鼓励自由的创想、自由的沟通、自由的辩论，但当门店发展到千家万店的时候，责任是放在第一位的。如果再谈自由，那就只能自由地死去。把它必须要纳入到一个非常严厉的体系当中，让它融入其中，经过狂风暴雨的洗礼，它才能够成长。我们必须要经过洗礼。” 毋庸置疑，全新的7天需要一个运营经验丰富、执行力超强的负责人来带领团队打硬战。

“懂运营、会用人”的蒲青山被选中出任锦江酒店（中国区）副总裁、上海总部简约事业部负责人。蒲青山是连锁酒店业的资深运营专家，在维也纳期间，他很长一段时间都是负责一线门店、有着“开一家店火一家店”的传奇战绩。接任前，他正在负责人力资源的工作，有人说简约是个深坑深不见底，有人说这个深坑很快会触底反弹，他会捡个便宜。

锦江酒店（中国区）副总裁、上海总部简约事业部负责人蒲青山

“对重新干回运营、回到前线打仗，我没有任何顾虑。锦江的战略已经制定好了，所有一切都规划好了，我来就是强执行。”蒲青山立下 “做不好随时下课；下课没选择的，不会给你换岗、直接走人”，并且很快找到了方向——要想解决历史问题提升业绩，必须靠强运营攻坚。

7天酒店强运营攻坚战分三步走：

首先，在新7天没有全面落地之前，蒲青山要求3000多家门店向中档酒店看齐——保持门店的整齐干净漂亮，完全按照中档酒店标准来执行卫生和服务流程，用饱满的精神和笑容加深客人品牌印象，吸引walk-in客人提升回头率。因为，门店形象是强运营（抢市场）的先头兵。

其次，依靠“海陆空”立体化作战方案强攻抢市场：空军部队——锦江WeHotel直销预订系统+OTA全面覆盖，可以贡献80%客源；海军部队——品牌私域流量运营，以会员为轴心多渠道链接构建客户蓄水池，通过7天升级后共享空间营造场景、对店总和运营团队进行私域营销赋能，提升会员粘性和忠诚度；陆军部队——复制维也纳的销售铁军模式，发动攻坚店店长开展满房抢客。

最后，要改变部分老加盟业主的投资理念。在普遍唱衰经济型酒店的大背景下，一些老加盟业主转向翻牌投资中档品牌，7天要帮助这部分投资人算清账，在中档酒店投资红利消失的情况，由于经济型酒店的客房面积更小、对物业条件没有中档酒店高，同等面积之下，单房投入低、出房率高的7天，能获得更高坪效（7天200 X2的房费收入高于中档酒店300X1的收入），如果效仿中档酒店做钟点房、它的翻房率会更高，加之200元的客群更多，综合坪效7天优于中档酒店；另一方面，对于暂时不愿意翻新改造的老投资人，7天可以先行投资或者和GPP供应商合作免费在其门店翻改一两间样板间提价售卖，一旦翻改客房卖价更高卖得更好，投资人自然会改造一层楼甚至整家店。“打造品质翻新示范店，将助力7天在存量市场大战拳脚、并辐射到三四五线城市。”

“以一线、新一线和二线城市为核心塑造品牌形象，重点规模化布局于三线至六线城市的高性价比普适型酒店”，是7天从“解决经济型酒店历史问题”角度为拓展所做的强运营强管控策略，在实际落地过程中，对于那些不重视品质和用户体验的门店限期整改，屡次不改分店必须清退，我们捍卫品牌的价值，对品质问题零容忍。

而笔者对于其中某些强运营持一定怀疑，譬如“今天的酒店营销是否要重返疯狂地推的年代”？对此，蒲青山表示，房间空着就是亏损，满房是最低标准的要求，只有满房才能考虑提高房价和收益，特殊时期非常手段。

重整7天的第一刀从7天309家直营店开始，首批选择19家攻坚店定点强攻。比如，一些区域已经建立“城市满房冲冲冲”群，所有店长全部在线，每天都忙到晚上两三点，直到区域内全部门店满房。经过两三个月的猛攻，7天直营店RevPAR已经赶超了同体系内的IU和派，超出7天加盟店RevPAR10元以上。

“7天的投资额度更适合那些手里有三五百万资金的初始投资人，我们要算好帐做出案例，来让投资人相信7天能够做大做强，跟着7天赚更多的钱，一路成长成熟、将来更好地投资中档酒店，锦江酒店（中国区）有那么多品牌，我们其实可以陪他们走一辈子。”在蒲青山的一番话中，笔者感受到了铁腕儿的别样柔情。

疫情黑天鹅在重创全球经济的同时，更是改变了很多个体的命运，“人”成为其中最大的不确定性。有财经媒体人表示，“创业者只有把国家、社会、时代、技术与个体命运相结合，才能精准把握未来趋势”。疫情让酒店业更加感受到了“人”对于这个行业的重要性——疫情之下，行业因为人的流动性而冻结停滞、恢复提振、慢慢走向复苏。身处这样的行业，一家酒店集团、一个酒店品牌、一家门店的兴衰成败，自然也就因“人”而定。

众所周知，上海总部承担了锦江酒店中国区比较重的战略任务。单从品牌矩阵上可以看出，所辖11个品牌里涵盖了经济型、中端、高端三个不同档次，其中也包括了集团收购的绝大多数的海外品牌。如何顺利完成以7天为代表的简约系品牌的组织优化和产品升级；如何助推新引进的海外品牌和新创品牌进入规模发展效益提升的快车道；如何赋能中档成熟品牌维也纳国际完成品牌升级、形象焕新、进一步降本增效提升盈利能力……综合而言，上海总部势必要通过品牌差异化发展，达到深耕国内的目标，让优者更优、强者更强，实现对锦江酒店（中国区）的贡献最大化，其中当务之急，就是优先完成7天酒店的创新升级，和全国门店的落地推广。

去年11月，笔者在联谊大厦16层采访常开创，彼时的上海总部团队6个品牌事业部加5大区域公司的总人员数量不到100人，管理着将近1000多家店；今年9月再次采访他时，位于东锦江的上海总部已经有了2层楼，此时彼时的上海总部团队11个品牌事业部加5大区的总人员数量不到360人，管理超5000家店。采访中，常开创也流露出发自内心的自信，“2019年我们超额完成了锦江集团给我们的任务。今年疫情爆发，对行业冲击很大，晓强总要求上海总部受伤最轻，恢复最快，在疫情期间，团队全力以赴聚焦这个要求。”

坦白讲，无论是组织架构的编排，还是集团高管强势表态，相较于优先发展中高端品牌的战略取舍，7天在锦江酒店（中国区）重回了战略高地。把7天放在锦江酒店（中国区）上海总部，就是从组织体系和战略人才方面给予了7天高度的重视和支持。这为7天重生奠定了坚实的后盾。

“7天酒店的成功，需要模式的创新，并具备快速升级、复制的能力，对投资人和消费者的承诺也要全部兑现，并且我认为酒店的核心不是复制产品，而是复制人，7天想要有未来，就必须有人，店长就是支撑品牌创新和发展的核心。”常开创表示，7天人才培养必须要强调运营管理的狼性，以结果为导向，大量培养优质店长尤其是年轻店长，这既与锦江深耕国内的战略相吻合，也符合中国内循环战略发展需要。

事实上，各大酒店集团在2020下半年纷纷开始逆势“跑马圈地”抛出扩张计划，店长队伍恰恰是拼在一线的最强利器。重塑7天，需要高瞻远瞩的战略人才，更需要能打胜仗的精兵悍将，特别是在7天重回线下门店运营重心的当务之急。

过去的一个月，要算酒店业提振的亮点事件， “7天种子店长强化班”绝对排在前列。从7月1日到8月18日，锦江酒店（中国区）集最优资源全力为7天品牌复兴、门店业绩提升做好人才保障，聚焦人才选拔、培训赋能、训后业绩跟踪三大模块，培养输出优秀人才。7天种子店长强化班的讲师天团都是常开创从集团VP和身经百战的讲师中亲自选定邀请的；开班三期，张晓强和常开创到场讲课三期；3期集训，120名种子店长奔赴全国，生根发芽，为7天复兴奏响凯歌。

 “我们对种子班选人是有要求的。原7天店长，其他中档品牌的优秀副总，业绩很厉害的销售经理都可以报名。我的要求是，品牌必须要派行的人来，我要选人。”蒲青山回忆说，第一期很累很痛苦——因为双方都在选择与被选择中纠结，尤其是中档品牌管理人才对于“7天”的未来还是有些忐忑，动员工作没少做，好在导师阵容够强势，第一期61人开班；第二期人就多起来；等到了第三期，报名人数严重超标，还筛了很多人。

蒲青山认为，赋能是给员工信心的第一步，要培训他们，告诉他们到底怎么去做酒店；而对于7天店长的培训必须要打破传统思维——经济型只给经济型理念，他要求7天店长必须要跟着锦江的中高端品牌一起成长。在锦江大学的店长培训班，他不要7天店长被区别对待、被单独开班，他要7天的店长融入中档端品牌，跟上他们的节奏。

正如张晓强在7天种子店长强化班的开班辞所言“好的种子必须破土、发芽、成长，组织将保驾护航”。两次采访，常开创都重点强调“要给热爱酒店，对酒店有梦想的人一次重新选择的机会”。在他看来，想让人才的种子在7天发芽，就必须先改造土壤；人才不是在温室里，而是要去市场上接受风吹日晒，慢慢成长锤炼。

7天种子店长强化班

7天通过改变薪酬结构、改变福利待遇、改变业绩提成、改变运营的模式，来改造土壤吸引年轻人，让他们看到前景（锦江就是一个人才蓄水池循环，在这里可以从7天店长成长为中高端酒店店长，甚至输送到国外的品牌酒店，甚至其他体系；也可以从一店之长成长为多店之长、区长、省长，甚至更好的职位——只要人生有挑战有历练，职场就有无限可能）、钱景（优化后的7天店长基础薪资待遇含基本工资、绩效工资、城市津贴/房量补贴等福利补贴、综合水平接近中档酒店店长水平；通过智能和科技去中间化员工，降本增效，实现一个人干三人活拿五个人；提成收入多劳多得、上不封顶，提成激励机制向中端看齐——把个人的钱途和门店营利做价值交换）、前途（人生不止收入和事业还要有理想和抱负，要培养“四化”人才，即市场化——物竞天择接受考验，专业化——分工精细尊重所长，职业化——跨领域的思维与素养，国际化——跟上锦江全球化扩张的脚步）。

“锦江走了85年，需要完全市场化、专业化、职业化、国际化的年轻人才，来自五湖四海，能走进来也能走出去，这样才是真正国际化的企业。年轻人是7天的未来，但年轻人千万别把平台当本事，要让平台成就自己，在这里学了降龙十八掌，五掌要能打出十掌功力。”常开创指出，现在中国有780万学生待就业，还有很多海外留学生回来中国，锦江作为民族品牌、国企担当——不会恶意相互挖角，锦江一直致力于培养人才，如果不是疫情，今年又会安排大量年轻干部国外学习，创造大面积学生就业、促进人才内循环，希望通过年轻人管理年轻人、通过年轻人感染年轻人，造就一批热爱酒店业的人，去往更多城市尤其是三到五线城市，让他们住得起7天，对7天形成新印象。

而与此同时，店长狼性的养成自然也离不开强压，强压才能激发人的动力和潜能。就像常开创、蒲青山会立下“干不好就下课”的军令状一样，赛马机制会让7天展开内部PK，竞争做业绩、做品质、做出租率，内部良性竞争是为了人才更好的市场化，物竞天择，适者生存，优胜劣汰本身就是大自然规则。在内部遵循能者上，庸者下，只有这样才能实现战略目标，才能打造精简，精干，高效组织。
 

小结 //